Layanan Pelatihan Rencana Pelatihan NSW Undang-undang Pemagangan dan Pelatih 2001 mengatur pembentukan magang dan traineeships di New South Wales, yang mencakup persyaratan bahwa rencana pelatihan dikembangkan untuk setiap pemagangan atau masa kerja yang ditetapkan berdasarkan Undang-undang. Pada halaman ini: Latar Belakang Setelah melakukan konsultasi, Layanan Pelatihan NSW telah mengembangkan rencana pelatihan yang direvisi untuk mematuhi rekomendasi yang dibuat oleh Kelompok Kerja MCTEE Apprentices termasuk bahwa rencana tersebut: harus dikembangkan oleh organisasi pelatihan terdaftar yang terdaftar (terdaftar) dengan berkonsultasi dengan Majikan dan orang yang magang untuk mencerminkan lingkungan tempat kerja dan sifat dari pelatihan berbasis kerja yang harus dilakukan oleh orang tua yang magang memungkinkan keterlibatan yang erat antara para pihak dan RTO dalam penyampaian pelatihan dan penilaian kompetensi secara jelas mendefinisikan peran masing-masing pengusaha dan RTO. Akan bermain dalam pelatihan magang dan trainee, dan dukungan RTO akan diberikan kepada pengusaha untuk membantu pelatihan adalah dokumen langsung yang ditinjau ulang sepanjang masa pelatihan dan diperbarui untuk mencerminkan perubahan pada pelatihan yang dilakukan baik di dalam maupun di luar pekerjaan mendukung kompetensi - Berbasis kemajuan dan penyelesaian berbasis kompetensi magang dan traine Eships 2016 Update rencana pelatihan Rencana Pelatihan (versi Januari 2016) telah direvisi untuk memasukkan kewajiban dan usaha tambahan oleh Employer, ApprenticeTrainee dan RTO. Khususnya pihak-pihak tersebut sekarang mengakui dan menyetujui untuk melakukan komunikasi yang lebih erat, termasuk pemberitahuan kepada Training Services NSW bahwa pelatihan formal telah selesai, dimana penilaian yang tertunda dapat memulai Penyelesaian Berbasis Kompetensi pemagangan magang. RTO diharapkan untuk mengimplementasikan Rencana Pelatihan sesegera mungkin setelah 1 Januari 2016. Harap dicatat revisi hanya terjadi pada halaman pertama. Penggunaan Rencana Pelatihan wajib 1 April 2013. Pedoman Pedoman Rencana Pelatihan (versi Januari 2016) akan berlaku untuk semua aplikasi magang dan pelatihan yang diajukan setelah 1 Januari 2013. Proforma Rencana Pelatihan (TPP) dan Rencana Pelatihan (TP) Telah diubah pada tanggal 31 Januari 2011. Proforma baru telah tersedia dalam format PDF dan Word 2007. Versi PDF dengan fungsionalitas yang disempurnakan Organisasi didorong untuk menggunakan versi PDF sebagai Adobe Reader sekarang memungkinkan Anda memasukkan dan menyimpan data dalam PDF (formulir), dan menyediakan fungsionalitas yang disempurnakan melalui versi Word. Versi PDF yang disediakan telah dirancang dengan sejumlah fitur termasuk populasi otomatis data pilihan, ukuran teks otomatis, standardisasi tanggal, fasilitas untuk keseluruhan jam pelatihan berbasis pelatihan secara otomatis, dll. Untuk mengakses versi PDF, organisasi memerlukan Adobe Reader. . Adobe Reader gratis dan bisa diunduh dari situs web Adobe. Download Rencana Pelatihan Rencana Pemanasan (versi 2016) Rencana Pelatihan Sesuai dengan pengaturan saat ini, Proposal Rencana Pelatihan (TPP) telah dikembangkan untuk menggantikan Ringkasan Rencana Pelatihan. Pengaturan transisi yang disebut di atas tidak berlaku untuk TPP. Oleh karena itu TPP harus dikembangkan pada saat dimulainya magang atau traineehip dan mengikuti Kontrak Pelatihan untuk semua aplikasi yang dilakukan setelah tanggal 1 Januari 2011 kecuali untuk contoh di mana rencana pelatihan harus diajukan dengan aplikasi tersebut. David Collins Komisaris untuk Informasi Terkait Pelatihan Kejuruan Layanan Pelatihan Lokal Anda Penasihat Pelatihan NSW dapat memberikan informasi, saran dan bantuan, telepon 13 28 sumber daya 11TAE10 Sumber daya ini dirancang untuk digunakan bersamaan dengan Lembar Kerja Peserta dan Materi Penilaian yang dikembangkan untuk Pelatihan TAE10 dan Paket Pelatihan Pendidikan oleh Inovasi amp Keterampilan Bisnis Australia. Untuk melihat berbagai materi dukungan IBSA, kunjungi toko online IBSA. Daftar istilah VET TAEASS301B Berkontribusi pada penilaian Lampiran 1: Contoh rencana penilaian Lampiran 2: Contoh alat asesmen Lampiran 1: Formulir 1 ndash Peran dan tanggung jawab Anda Lampiran 2: Formulir 2 ndash Pengaturan organisasi Lampiran 3: Formulir 3 ndash Kumpulkan dan catatlah bukti Rencana TAEASS401B Kegiatan penilaian dan proses Lampiran 1: Rencana penilaian sampel Lampiran 2: Metode dan alat asesment Lampiran 3: Alat penilaian ndash pemetaan kompetensi Lampiran 4: Daftar periksa observasi prosedur Lampiran 5: Perangkat penilaian penilaian diri Lampiran 6: Template matriks penilaian sampel Lampiran 1: Contoh Rencana penilaian TAEASS402B Menilai kompetensi Lampiran 1: Contoh rencana penilaian Lampiran 2: Mendukung kandidat Lampiran 3: Panduan penandaan contoh Lampiran 4: Daftar periksa sampel sampel TAEASS403B Berpartisipasi dalam validasi penilaian Buku Kerja Peserta dan Bahan Penilaian Lampiran 1: Rencana validasi penilaian Lampiran 2: Validasi penilaian Partici Catatan catatan Lampiran 3: Daftar periksa validasi penilaian Lampiran 4: Materi validasi penilaian lembar lampiran Lampiran 5: Daftar periksa validasi penilaian Lampiran 6: Atase penilaian penilaian Lampiran 7: Laporan validasi penilaian TAEASS501A Berikan praktik penilaian lanjutan Lampiran 1: Daftar periksa observasi ndash melihat rekan menilai Lampiran 3: Rencana pengembangan profesional TAEASS502B Merancang dan mengembangkan alat penilaian Lampiran 1: Tugas penilaian mandiri kandidat Lampiran 2: Catatan bukti untuk asesmen RPL Lampiran 3: Daftar periksa observasi prosedur Lampiran 4: Daftar periksa observasi yang kompleks Lampiran 5: Rekaman pertanyaan verbal mengenai pengetahuan yang dibutuhkan Lampiran 6: Laporan bukti pihak ketiga Lampiran 7: Proyek tempat kerja Lampiran 8: Evaluasi portofolio Lampiran 9: Pemetaan kompetensi Lampiran 10: Daftar periksa untuk desain, pengembangan, review dan uji coba Lampiran 1: Daftar periksa evaluasi TAEDEL301A Memberikan instruksi keterampilan kerja Lampiran 1: Peserta didik perlu Kuesioner Lampiran 2: Rencana pengiriman Lampiran 3: tinjauan pembelajar Lampiran 1: Pengajar membutuhkan kuesioner Lampiran 2: Formulir instruksi keterampilan kerja TAEDEL401A Merencanakan, mengatur dan memberikan pembelajaran berbasis kelompok Lampiran 1: Referensi Lampiran 2: Contoh rencana sesi Lampiran 3: Rencana sesi Template Lampiran 1: Template rencana sesi Lampiran 2: Daftar periksa pihak ketiga TAEDEL402A Merencanakan, mengatur dan memfasilitasi pembelajaran di tempat kerja Lampiran 1: Rencana pembelajaran individual Lampiran 2: Contoh formulir umpan balik evaluasi Lampiran 1: Rencana pembelajaran individual Lampiran 2: Berbasis pekerjaan Rencana jalur belajar Lampiran 3: Rencana sesi TAEDEL403A Mengkoordinasikan dan memfasilitasi pembelajaran berbasis jarak Lampiran 1: Strategi pembelajaran contoh Lampiran 2: Contoh program pembelajaran Lampiran 3: Contoh rencana pembelajaran penyampaian yang fleksibel Lampiran 4: Kuesioner kesesuaian Lampiran 5: Alat evaluasi sumber belajar Lampiran 6 : Alat evaluasi sumber berbasis jarak Lampiran 7: Aktivitas penilaian contoh Lembar Lampiran 8: Contoh catatan kontak Lampiran 9: Alat evaluasi pembelajaran jarak jauh TAEDEL404A Mentor di tempat kerja Lampiran 1: Alat tujuan belajar Lampiran 2: Contoh rencana pelatihan Lampiran 3: Contoh rencana mentoring Lampiran 4: agenda sesi pendampingan dan catatan diskusi TAEDES401A Merancang dan mengembangkan Program pembelajaran Lampiran 1: Rencana program pembelajaran Lampiran 2: Memicu kata-kata untuk mengidentifikasi keterampilan inti Lampiran 3: Mengidentifikasi keterampilan LLN dalam unit kompetensi Lampiran 1: Rencana program pembelajaran Lampiran 2: Rencana pengendalian risiko Lampiran 3: Kuesioner evaluasi TAEDES402A Menggunakan paket pelatihan dan Kursus terakreditasi untuk memenuhi kebutuhan klien Lampiran 1: Menganalisis unit template kompetensi Lampiran 2: Tabel kontekstualisasi Lampiran 3: Pedoman Penilaian TAEDES501A Merancang dan mengembangkan strategi pembelajaran Lampiran 1: Kerangka Strategi Pembelajaran TAEDES505A Mengevaluasi program pelatihan Lampiran 1: Rencana evaluasi sederhana Lampiran 2 : Rencana evaluasi terperinci Lampiran 3: Evaluasi sampel Asi laporan TAEICR501A Bekerja dalam kemitraan dengan industri, perusahaan dan kelompok masyarakat Lampiran 1: Strategi Pembelajaran dan Pengembangan TAELLN401A Mengatasi kemampuan bahasa, melek huruf dan berhitung bahasa dewasa Lampiran 1: Profil spiky Lampiran 2: Ringkasan penilaian keterampilan LLN Lampiran 3: Rencana pembelajaran individu Lampiran 4 : Daftar periksa observasi pihak ketiga TAELLN501B Mendukung pengembangan keterampilan bahasa, melek huruf dan berhitung dewasa Lampiran 2: Profil pendidik TAEPDD501A Memelihara dan meningkatkan praktik profesional Lampiran 1: Daftar periksa observasi pihak ketiga fasilitasi ndash untuk pembelajaran kelompok Lampiran 2: Daftar periksa observasi pihak ketiga ndash Penilaian kandidat Lampiran 3: Alat penilaian mandiri Lampiran 4: Rencana mata uang kejuruan Lampiran 5: Rencana mata uang VET Lampiran 6: Template rencana pengembangan profesional Lampiran 7: Template catatan pengembangan profesional TAERES501A Terapkan penelitian pada praktik pelatihan dan penilaian Lampiran 1: Ringkasnya TAETAS501B Melakukan Analisis kebutuhan pelatihan organisasi Lampiran 1: Contoh Survei TAE40110 Penilaian Holistik Semua Unit Inti Lampiran 1: Daftar tugas penilaian Lampiran 2: Gambar pelatih dan asesor yang kompeten Lampiran 3: Menganalisis unit kerangka kompetensi Lampiran 4: Tabel kontekstualisasi Lampiran 5: Penilaian Pedoman Lampiran 6: Rencana program pembelajaran Lampiran 7: Rencana pengendalian risiko Lampiran 8: Kuesioner evaluasi Lampiran 9: Rencana jalur pembelajaran berbasis kerja Lampiran 10: Rencana pembelajaran individual Lampiran 11: Rencana sesi untuk fasilitasi di tempat kerja Lampiran 12: Rencana sesi untuk pengiriman kelompok Lampiran 13: Daftar periksa observasi pihak ketiga Lampiran 14: Kerangka penilaian rencana Lampiran 15: Daftar periksa validasi penilaian ndash Prinsip penilaian Lampiran 16: Daftar periksa validasi penilaian ndash Aturan bukti Lampiran 17: Laporan validasi penilaian TAE40110 Asesmen Holistik Unit Desain Pembelajaran Inti Lampiran 1: Daftar Periksa Tugas penilaian Lampiran 2: P Icture pelatih dan asesor yang kompeten Lampiran 3: Menganalisis unit kerangka kompetensi Lampiran 4: Tabel kontekstualisasi Lampiran 5: Pedoman penilaian Lampiran 6: Rencana program belajar Lampiran 7: Rencana pengendalian risiko Lampiran 8: Kuesioner evaluasi TAE40110 Penilaian Holistik Pengiriman Inti amp Fasilitasi Unit Apendiks 1: Daftar tugas penilaian Lampiran 2: Gambar pelatih dan asesor yang kompeten Lampiran 3: Rencana jalur pembelajaran berbasis kerja Lampiran 4: Rencana pembelajaran individual Lampiran 5: Rencana sesi untuk fasilitasi di tempat kerja Lampiran 6: Rencana sesi untuk pengiriman kelompok Lampiran 7: Daftar observasi pihak ketiga TAE40110 Unit Penilaian Penilaian Holistik Lampiran 1: Daftar tugas penilaian Lampiran 2: Gambar pelatih dan asesor yang kompeten Lampiran 3: Template rencana penilaian Lampiran 4: Daftar periksa validasi penilaian ndash Prinsip penilaian Lampiran 5: Penilaian Daftar periksa validasi ndash Aturan bukti Lampiran 6: A Laporan validasi sementai Mengembangkan Rencana Pelatihan untuk Kepatuhan Hukum Sebelum membuat program pelatihan Anda, penting bagi Anda sebagai pelatih untuk mengerjakan pekerjaan rumah Anda dan meneliti situasi perusahaan Anda dengan saksama. Kebanyakan pengusaha memahami bahwa pelatihan karyawan yang baik sangat penting bagi kesuksesan sebuah organisasi. Topik pelatihan mungkin mencakup keterampilan umum seperti melek huruf, keterampilan teknis, orientasi tentang organisasi, serta program yang dirancang untuk mencegah tuntutan hukum, audit, dan denda, seperti pelatihan pelecehan seksual, pelatihan keselamatan, dan pelatihan etika. Pelatihan karyawan pernah dianggap sebagai keuntungan opsional, hanya karena majikan yang paling berpandangan ke depan diberikan kepada karyawan yang paling menjanjikan. Bahkan sekarang, ketika ekonomi berbalik ke bawah, pelatihan karyawan sering kali yang pertama dilakukan, dipandang bukan sebagai investasi tapi sebagai biaya untuk dibuang di masa-masa sulit. Saat ini, semakin banyak pengusaha yang mengerti bahwa, jauh dari embel-embel, pelatihan karyawan yang baik diperlukan untuk kesuksesan sebuah perusahaan. Undang-undang federal mensyaratkan pelatihan mengenai topik terkait kesehatan dan keselamatan khusus, dan pelatihan pelecehan seksual adalah suatu keharusan. Selain memenuhi persyaratan hukum, pengusaha tahu bahwa tenaga kerja yang cerdas dan terlatih sangat penting bagi produktivitas dan kesejahteraan pekerja. Pengusaha dengan perputaran karyawan yang tinggi cenderung untuk melatih lebih sedikit dan menghabiskan lebih sedikit untuk pelatihan daripada bisnis lain. Meskipun tidak jelas mana yang lebih dulu, kesimpulan yang mungkin adalah bahwa pelatihan dikaitkan dengan pekerjaan jangka panjang dan merupakan faktor penting dalam keberhasilan kinerja, produktivitas, dan moral kerja. Pelatihan yang Diperlukan Ada beberapa area dimana Anda perlu memberikan pelatihan. Ini adalah pelecehan seksual, diskriminasi, dan keamanan. Pelecehan Seksual Mahkamah Agung U. S. telah memutuskan bahwa atasan mungkin bertanggung jawab atas pelecehan seksual jika mereka tidak melakukan perawatan yang wajar untuk mencegah dan segera memperbaiki perilaku melecehkan di tempat kerja tersebut walaupun mereka tidak mengetahui tindakan spesifik yang dimaksud. Keputusan Mahkamah Agung menyoroti pentingnya pelatihan pelecehan seksual, karena teknik utama untuk mencegah dan menangani pelecehan yang melanggar hukum adalah pelatihan. Dengan meningkatnya biaya litigasi dan banyak keputusan juri yang besar, program pelatihan merupakan investasi yang relatif kecil namun mutlak penting. Pelatihan pelecehan seksual yang efektif harus melibatkan semua manajer (ke tingkat tertinggi), supervisor, dan karyawan berprestasi. Pelatihan seharusnya tidak menjadi acara satu kali, namun harus diulang untuk semua karyawan baru, dan diadakan setidaknya setiap tahun untuk semua karyawan. Ini harus memberi tahu karyawan tentang pelecehan seksual, dan standar hukum apa yang bertanggung jawab, dan menginstruksikan karyawan di semua tingkat tentang mekanisme dan prosedur yang ada untuk melaporkan pelanggaran secara segera. Selain itu, karena bebannya pada atasan untuk memperbaiki perilaku melecehkan secara seksual, pertimbangan khusus harus diberikan untuk melatih mereka yang bertanggung jawab untuk menyelidiki perilaku tersebut saat mereka memperhatikannya. Berikut ini adalah garis besar topik utama yang harus disertakan dalam program pelatihan pelecehan seksual Anda. Perhatikan bahwa mungkin ada masalah hukum negara bagian yang penting yang juga harus Anda hadapi: Tentukan pelecehan seksual Pertimbangkan hukum yang melarang pelecehan seksual di tempat kerja Beri contoh tindakan apa yang merupakan pelecehan seksual Berikan contoh tentang apa yang bukan pelecehan seksual Jelaskan bentuk pelecehan yang spesifik yang dapat ditemukan Tindakan kerja dan lingkungan yang tidak bersahabat Garis besar siapa yang dapat melakukan pelecehan seksual Jelaskan siapa yang dapat mengalami pelecehan seksual Jelaskan di bawah kondisi pelecehan seksual apa yang dapat terjadi Beritahu karyawan yang melaporkan apakah terjadi pelecehan seksual Jelaskan kapan majikan bertanggung jawab Garis besar tujuan pelecehan seksual di tempat kerja Kebijakan Jelaskan peran setiap orang dalam mencapai tujuan kebijakan organisasi Tunjukkan bagaimana mencegah pelecehan seksual terjadi Garis besar tanggung jawab karyawan Latih karyawan untuk menggunakan perawatan yang masuk akal untuk melakukan upaya dengan niat baik untuk menghindari pelecehan dan segera menggunakan prosedur keluhan internal Ou Tline tanggung jawab manajer dan atasan harus mengatasi pelecehan Jelaskan langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk memastikan penyelidikan menyeluruh Jelaskan apa yang harus dilakukan jika seorang karyawan tidak bekerja sama dengan penyelidikan Selain pelatihan, berikut adalah beberapa tip lain untuk menghindari klaim pelecehan : Tahu siapa yang memenuhi syarat sebagai atasan. Majikan sering terkena kewajiban yang tidak perlu karena gagal menyadari siapa yang mewakili perusahaan dalam kapasitas pengawasan. Seorang supervisor adalah setiap individu yang dapat melakukan atau merekomendasikan tindakan kerja yang nyata dan atau mengarahkan kegiatan kerja sehari-hari karyawan. Gunakan perawatan yang wajar. Perhatian yang wajar oleh pemberi kerja ditemukan dimana atasan menetapkan, menyebarkan, dan menerapkan kebijakan antiharmentment dengan: Penjelasan yang jelas tentang tindakan terlarang yang diberikan secara berkala kepada setiap karyawan Jaminan bahwa karyawan yang melakukan keluhan pelecehan atau memberikan informasi yang berkaitan dengan keluhan tersebut akan dilindungi Melawan pembalasan Sebuah proses pengaduan yang jelas dijelaskan yang menyediakan jalan yang dapat diakses dari keluhan Jaminan bahwa majikan akan melindungi kerahasiaan keluhan pelecehan sejauh mungkin Proses pengaduan yang memberikan penyelidikan yang cepat, menyeluruh, dan tidak memihak Jaminan bahwa pemberi kerja akan segera dan sesuai Tindakan korektif ketika menentukan bahwa pelecehan telah terjadi Langkah-langkah lain untuk memastikan diseminasi kebijakan dan prosedur pengaduan yang efektif, termasuk menempatkan mereka di lokasi pusat dan menggabungkannya ke dalam buku pegangan karyawan. Mengajukan prosedur pengaduan yang efektif. Prosedur pengaduan yang efektif ditemukan dimana tanggapan yang tepat dari manajemen diambil, seperti penyelidikan menyeluruh atas semua keluhan dan tindakan untuk memperbaiki setiap dan semua tindakan ofensif pada waktu yang tepat dan langkah-langkah lain yang masuk akal untuk mencegah dan memperbaiki pelecehan. Diskriminasi Karena pembelaan afirmatif terhadap pelecehan seksual telah diperluas ke bentuk diskriminasi lainnya, penting untuk memberikan pelatihan tentang berbagai bentuk diskriminasi. Berbagai undang-undang antidiskriminasi yang berlaku meliputi: Diskriminasi Usia dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan Undang-Undang Ketenagakerjaan Amerika Serikat (ADA) Undang-Undang Hak Sipil Tahun 1991 Undang-Undang Hak Sipil Judul Tugas Eksekutif VII 11246 Undang-Undang Reformasi Sistem Imigrasi dan Pengendalian Juri Revisi Undang-undang Undang-undang Ketenagakerjaan Nasional 1978 ) Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) OlderWorkers Manfaat Undang-Undang Perlindungan Undang-Undang Diskriminasi Kehamilan Undang-Undang Rehabilitasi Tahun 1973 Layanan Seragam Undang-Undang Hak Ketenagakerjaan dan Pengangguran Kembali (USERRA) Vietnam Era Veteran Undang-Undang Penyesuaian 1974 Diskriminasi dicakup oleh undang-undang federal, hukum negara bagian, dan kebijakan perusahaan . Kegiatan utama yang paling rentan terhadap tuduhan diskriminasi adalah perekrutan, promosi dan review kinerja, pemberhentian, time off, dan kompensasi dan tunjangan. Suasana di tempat kerja juga penting. Saat melatih karyawan dan manajer mengenai diskriminasi, tujuan pelatihan untuk sesi tersebut harus mencakup: Mengidentifikasi kelas yang dilindungi Mengakui praktik dan tindakan kerja yang melanggar undang-undang dan kebijakan antidiskriminasi Menetapkan dan memelihara lingkungan kerja yang tidak memusuhi kelompok yang dilindungi Pelatihan dan penegakan keselamatan memiliki Menjadi bagian yang semakin penting dari setiap pekerjaan supervisor. Pemerintah federal terus menyampaikan peraturan keselamatan baru dan meningkatkan penegakan peraturan baru dan lama setiap saat. Biaya kompensasi asuransi dan pekerja terus meningkat, dan perusahaan mencari cara untuk mengurangi penyakit, cedera, dan klaim terkait pekerjaan. Kecelakaan dan kecelakaan kerja yang sangat dipublikasikan, serta kematian dan penyakit yang tampaknya terkait dengan paparan di tempat kerja terhadap zat berbahaya, telah memberi tahu setiap orang mengenai potensi risiko yang mereka hadapi saat bekerja Mematuhi undang-undang dan peraturan. Pelatihan keselamatan bukan lagi program anice-to-have. Ini mutlak wajib bagi perusahaan mana pun yang ingin menjadi produktif dan menguntungkan. Sebenarnya, wajib bagi hampir semua perusahaan, terlepas dari tujuannya, karena banyaknya undang-undang dan peraturan yang mengatur keselamatan di tempat kerja yang telah dikeluarkan oleh pemerintah federal dan negara bagian dalam beberapa tahun terakhir. Banyak standar OSHA secara eksplisit mengharuskan atasan untuk melatih karyawan dalam aspek keselamatan dan kesehatan pekerjaan mereka. Standar OSHA lainnya menjadikannya tanggung jawab pengusaha untuk membatasi tugas pekerjaan tertentu kepada karyawan yang memiliki sertifikasi, kompeten, atau berkualitas sehingga mereka memiliki pelatihan sebelumnya, di dalam atau di luar tempat kerja. Persyaratan ini mencerminkan kepercayaan OSHA bahwa pelatihan merupakan bagian penting dari setiap program keselamatan dan kesehatan kerja untuk melindungi pekerja dari cedera dan penyakit. Standar Komunikasi Bahaya (Hazard), juga dikenal sebagai Hak Pekerja, adalah satu peraturan yang berisi persyaratan pelatihan komprehensif untuk mencegah karyawan terkena bahan kimia berbahaya di tempat kerja. Berdasarkan standar HazCom, pelatihan diperlukan untuk memberi tahu para karyawan topik seperti: Standar Hazomom itu sendiri Program HazCom perusahaan Dimana karyawan dapat menemukan lembar data keamanan material Bagaimana membaca dan menggunakan informasi pada label wadah Bagaimana membaca dan menggunakan informasi tentang Lembar data keamanan bahan Bahaya terkait dengan bahan kimia Cara memilih dan menggunakan peralatan pelindung pribadi Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) memiliki peraturan yang tidak terhitung jumlahnya yang mempengaruhi operasi setiap jenis industri. Dan untuk operasi atau proses tertentu yang entah bagaimana tidak termasuk dalam peraturan khusus, OSHA memiliki apa yang dikenal sebagai Klausul Tugas Umum Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja tahun 1970, yang merupakan klausa catch-all yang menyediakan tempat kerja yang bebas dari bahaya yang dapat dikenali yang dapat menyebabkan Kematian atau kerugian serius bagi karyawan. Selain pelatihan untuk kepatuhan hukum, pengusaha memberikan pelatihan keselamatan untuk menghemat uang. Pekerja dan majikan mereka membayar mahal dengan luka, penyakit, dan bahkan kematian, juga kerusakan properti. Hari kerja yang hilang, pembayaran sakit, pembayaran asuransi, dan biaya kompensasi pekerja bertambah dengan cepat untuk perusahaan dari semua ukuran. Uang yang masuk untuk pembayaran tersebut tidak tersedia untuk investasi lain yang lebih menguntungkan: gaji yang lebih tinggi, peralatan baru, penelitian dan pengembangan. Pekerja hanya membutuhkan lebih banyak pelatihan dan terutama pelatihan yang terus berlanjut untuk dapat menangani pekerjaan mereka dengan benar, efisien, dan aman. Peralatannya lebih kompleks, dan bahaya kedua zat yang digunakan pada pekerjaan dan operasi lebih dikenal. Selain itu, banyak perusahaan sekarang mengharapkan pekerja untuk dapat melakukan berbagai tugas yang lebih luas. Keuntungan dari produktivitas. Perusahaan berusaha keras untuk membangun dan berpegang pada bisnis dengan meningkatkan produktivitas dan kualitas. Prosedur yang tidak aman sering tercermin dalam kebiasaan kerja yang buruk dan tidak efisien, yang membuat peningkatan produktivitas dan kualitas sulit dicapai. Jika pekerja tidak dilatih dan termotivasi untuk menggunakan apa yang mereka pelajari dalam pekerjaan, majikan mereka akan tertinggal di pasar yang sangat kompetitif dan pekerjaan pekerja akan berisiko. Jauhi penjara. Kegagalan untuk mengetahui dan memenuhi persyaratan hukum memiliki biaya sendiri. Selain denda, biaya hukum, dan kehilangan waktu kerja berurusan dengan badan pengatur, bahkan ada kasus di mana majikan yang secara terang-terangan mengabaikan keamanan karyawan telah menerima hukuman penjara. Hindari hukuman yang semakin ketat. Persyaratan hukum ini, dan hukuman yang dijatuhkan untuk tidak bertemu dengan mereka, cenderung menjadi lebih ketat. Karena lebih banyak belajar tentang potensi bahaya di tempat kerja, ada lebih banyak tekanan untuk memberi para pekerja pengetahuan dan keterampilan untuk melindungi diri mereka dan orang lain dari risiko. Simpan catatan pelatihan. Ini adalah ide yang sangat bagus bagi pengusaha untuk mencatat semua pelatihan keselamatan dan kesehatan kerja. Banyak peraturan memerlukannya tapi beberapa, seperti standar HazCom, tidak. Catatan dapat memberi bukti bahwa itikad baik pengusaha dan kepatuhan terhadap standar OSHA. Dokumentasi juga bisa memberikan jawaban atas salah satu pertanyaan pertama yang akan ditanyakan oleh penyidik kecelakaan: Apakah karyawan yang cedera dilatih untuk melakukan pekerjaannya. Pastikan Anda dapat menjawab Ya. Standar OSHA yang membutuhkan pelatihan sangat banyak. Ini termasuk: Pengusaha harus menerapkan dan memastikan partisipasi karyawan dalam program pelatihan untuk semua karyawan yang terpapar konsentrasi asbes di udara di atau di atas batas paparan yang diperbolehkan dan atau batas kunjungan. Karyawan harus menerima pelatihan sebelum atau pada saat penugasan awal dan setidaknya setiap tahun sesudahnya. Pelatihan tahunan juga harus diberikan kepada karyawan yang menjalankan tugas rumah tangga di area dengan bahan yang mengandung asbes (ACM) atau mengandung bahan mengandung asbes (PACM). Paparan karyawan dan catatan medis. Karyawan harus menerima pelatihan awal dan pelatihan penyegaran tahunan mengenai keberadaan, lokasi, dan ketersediaan semua pemaparan dan catatan medis, orang yang bertanggung jawab untuk memelihara dan memberikan akses ke catatan, dan setiap hak karyawan untuk mengakses rekaman. Pengusaha harus memberikan informasi dan pelatihan kepada karyawan yang bekerja di daerah di mana bahan kimia berbahaya ada. Pelatihan semacam itu harus diberikan pada saat penugasan awal dan kapan pun bahaya fisik atau kesehatan baru diperkenalkan ke area kerja karyawan. Informasi dan pelatihan dapat dirancang di seputar kategori bahaya (e g flamabilitas atau karsinogenisitas). Peraturan ODHA HazardousWaste and Emergency Response (HAZWOPER) memerlukan pelatihan untuk pekerja yang terlibat dalam operasi limbah berbahaya secara umum. Fasilitas penanganan, penyimpanan, dan pembuangan sumber daya Konservasi (RCRA) dan tanggap darurat. Persyaratan pelatihan berbeda dengan jenis operasi yang terlibat. Memimpin. Karyawan yang terkena paparan timah di atas tingkat tindakan atau untuk siapa potensi iritasi kulit atau mata ada harus melalui program pelatihan. Pelatihan penyegaran: Pelatihan timbal harus diulang setiap tahun. Peralatan Pelindung PribadiGeneral APD. Karyawan harus dilatih minimal (minimal) dan menunjukkan pemahaman tentang kapan dan apa APD diperlukan bagaimana menerapkan, menyesuaikan, memakai, dan menghilangkan APD secara benar keterbatasan APD dan perawatan, pemeliharaan, masa manfaat, dan pembuangan yang tepat. Dari APD. Bila perlu, pengusaha harus memastikan bahwa karyawan dilatih ulang dalam persyaratan ini. Situasi ketika pelatihan ulang harus dilakukan meliputi, namun tidak terbatas pada: perubahan di tempat kerja membuat pelatihan sebelumnya jenis PPE yang usang menggunakan perubahan atau karyawan menunjukkan kurangnya pemahaman akan pengetahuan yang dibutuhkan. Karyawan yang diharuskan memakai respirator harus mendapat pelatihan. Pelatihan ulang harus dilakukan setiap tahun atau bila terjadi perubahan di tempat kerja, karyawan menunjukkan kurangnya pengetahuan tentang pengetahuan yang dibutuhkan, atau situasi lain yang timbul yang memerlukan pelatihan ulang untuk memastikan penggunaan respirator yang aman. Karyawan yang memakai respirator bahkan jika eksposur berada di bawah batas paparan yang dapat diterima harus dilengkapi dengan informasi dasar tentang pemilihan, perawatan, pembersihan, dan penggunaan yang aman. Informasi ini harus diberikan terlepas dari apakah respirator dipasok oleh majikan atau karyawan. Pelatihan penyegaran: Pelatihan respirator harus diulang setiap tahun. Karyawan yang terlibat dalam mengoperasikan sebuah proses atau sebelum ditugaskan ke sebuah proses harus mendapat pelatihan dalam proses itu. Minimal, pelatihan harus mencakup bahaya keselamatan dan kesehatan khusus, operasi darurat (termasuk shutdown), dan praktik kerja yang aman yang berlaku untuk tugas pekerjaan karyawan. Pelatihan penyegaran: Proses penyegaran penyegaran harus diberikan paling sedikit setiap 3 tahun sekali. Rencana tindakan darurat Sebelum melaksanakan rencana tindakan darurat, pengusaha harus menunjuk dan melatih sejumlah orang untuk membantu evakuasi darurat karyawan yang aman dan tertib. Pengusaha harus memberitahukan kepada karyawan bahwa bahaya kebakaran dari bahan dan proses yang mereka hadapi. Majikan harus memberikan pelatihan penggunaan dan perawatan semua pelindung pendengaran yang diberikan kepada karyawan. Proses dan operasi. Setiap karyawan yang saat ini terlibat dalam mengoperasikan suatu proses, atau sebelum mengoperasikan proses yang baru ditugaskan, harus dilatih dalam prosedur operasi, dengan penekanan pada bahaya keselamatan dan kesehatan khusus, operasi darurat termasuk penutupan, dan praktik kerja yang aman yang berlaku untuk tugas pekerjaan karyawan. . Sebagai alternatif, pemberi kerja dapat menyatakan secara tertulis bahwa karyawan tersebut memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan aman sebagaimana ditentukan dalam prosedur operasi. Pelatihan penyegaran harus diberikan setidaknya setiap 3 tahun, dan lebih sering jika perlu, kepada setiap karyawan yang terlibat dalam mengoperasikan sebuah proses untuk memastikan bahwa karyawan tersebut memahami dan mematuhi prosedur operasi saat ini dalam prosesnya. Majikan, dengan berkonsultasi dengan karyawan yang terlibat dalam operasi proses, akan menentukan frekuensi penyegaran yang sesuai. Majikan harus memastikan bahwa setiap karyawan yang terlibat dalam mengoperasikan sebuah proses, telah menerima dan memahami pelatihan yang diminta oleh paragraf ini. Majikan harus menyiapkan catatan yang berisi identitas karyawan, tanggal pelatihan, dan sarana yang digunakan untuk memverifikasi bahwa karyawan tersebut memahami pelatihan tersebut. Pelatihan Tambahan Perusahaan Anda Harus Memberikan Majikan menawarkan pelatihan penjualan, hubungan pelanggan, berbagai keterampilan kerja, keterampilan manajemen, keterampilan komputer, teknologi baru, metode produksi, kemampuan komunikasi, hukum tempat kerja, etika, dan keragaman, sesuai dengan berbagai survei di tempat kerja. Berikut adalah beberapa jenis pelatihan tambahan yang harus disediakan oleh perusahaan Anda. Dibutuhkan hanya satu karyawan, atau bahkan agen perusahaan Anda, melakukan kejahatan, dan seluruh perusahaan Anda mungkin bertanggung jawab. Di bawah Pedoman Penghukuman Federal, dengan pertanggungjawaban perusahaan Anda mungkin menghadapi denda yang sangat besar, masa percobaan 5 tahun, pembalasan bagi korban kejahatan, dan banyak lagi. Ada kabar baik. Anda dapat mengurangi denda organisasi Anda dengan menunjukkan bahwa Anda telah menerapkan program kepatuhan dan etika yang efektif di perusahaan Anda. Untuk melakukan ini, Anda harus melatih karyawan Anda di semua tingkat, dan agen Anda, mengenai etika. Menurut Federal Sentencing Commission, sebuah organisasi yang memiliki program kepatuhan dan etika yang efektif dapat mengurangi denda karena terbukti bersalah sebanyak 90 persen. Apakah ini berlaku untuk perusahaan Anda Komisi Federal Sentencing menyatakan bahwa Federal Sentencing Guidelines berlaku untuk semua organisasi baik publik maupun pribadi, dan apa pun jenisnya, seperti perusahaan, kemitraan, serikat pekerja, dana pensiun, trust, entitas nirlaba, dan pemerintah Unit. Langkah-langkah untuk program etika yang efektif. Pedoman Federal Sentencing menguraikan tujuh langkah yang harus dilakukan oleh seorang pengusaha untuk memiliki program kepatuhan dan etika yang efektif: Organisasi harus menetapkan standar dan prosedur untuk mencegah dan mendeteksi perilaku kriminal. Organisasi tingkat tinggi harus mengetahui dan mengawasi isi, pelaksanaan, operasi, dan keefektifan program. Suatu organisasi harus melakukan upaya yang wajar untuk menghindari pemberian kewenangan substansial kepada individu yang diketahui atau diketahui organisasi tersebut, telah terlibat dalam kegiatan kriminal atau tindakan lainnya yang tidak sesuai dengan program etika yang efektif. Organisasi harus mengambil tindakan yang wajar untuk secara berkala melakukan program pelatihan untuk dan menyebarkan informasi kepada organisasi yang mengatur wewenang, personil tingkat tinggi, karyawan, dan agen. Organisasi harus memantau dan mengaudit kegiatan kriminal, mengevaluasi secara berkala keefektifan program, dan membuat dan mengkomunikasikan prosedur bagi karyawan dan agen untuk melaporkan aktivitas kriminal tanpa takut balas dendam. Organisasi harus memberikan insentif untuk mematuhi program dan menerapkan tindakan disipliner untuk melakukan tindakan kriminal atau gagal mencegah atau mendeteksi tindak pidana. Suatu organisasi harus menanggapi secara tepat tindakan kriminal dan memodifikasi program kepatuhan dan etika, jika diperlukan, untuk mencegah tindak pidana lebih lanjut. Siapa yang harus Anda latih Menurut Pedoman Penghukuman Federal yang telah diubah, individu berikut harus dilatih: Anggota organisasi yang mengatur badan Personil tingkat tinggi Personil dengan wewenang substansial Agen Karyawan Bagi perusahaan kecil. Panduan membedakan antara apa yang dibutuhkan organisasi besar vs kecil, karena sumber daya yang tersedia untuk menciptakan program kepatuhan dan etika akan bervariasi menurut ukuran perusahaan. Organisasi kecil diharuskan melatih karyawan mereka tanpa formalitas dan sumber daya yang lebih sedikit daripada perusahaan besar. Misalnya, di perusahaan kecil: Badan pengelola perusahaan mungkin benar-benar mengelola kepatuhan perusahaan dan upaya etika, bukan hanya mengawasi program. Karyawan dapat dilatih dalam pertemuan staf informal. Pemantauan dapat dilakukan selama walkthrough biasa atau dengan pengamatan terus menerus selama manajemen umum perusahaan. Personil pada staf dapat melakukan pelatihan, daripada mempekerjakan pelatih di luar perusahaan. Program kepatuhan dan etika dapat dimodelkan pada perusahaan lain yang serupa dengan program yang sukses dan dianggap baik. Isi pelatihan. Profesional SDM, eksekutif perusahaan, dan manajer menengah menangani berbagai masalah etika setiap hari dan harus jelas bagaimana situasi ini dapat ditangani secara efektif, efisien, dan etis. Seseorang tidak bisa memprediksi atau mempersiapkan setiap kemungkinan dilema etis, jadi penting bagi pelatihan untuk menanamkan kompilasi amoral bagi anggota organisasi secara individu. Ketika dihadapkan pada dilema etis, individu-individu ini harus dapat membimbing diri mereka sendiri ke jalur etis. Oleh karena itu, pelatihan harus disesuaikan dengan tingkat karyawan, karena karyawan tingkat rendah tidak akan menghadapi masalah etika yang sama dengan manajer tingkat tinggi. Selain itu, supervisor, manajer, dan eksekutif harus mengerti bahwa mereka harus memberi teladan bagi semua karyawan lain dengan perilaku etis mereka sendiri. Saat membuat program pelatihan, pastikan untuk menyertakan unsur-unsur berikut: Informasi mengenai kebijakan dan prosedur program etika Handout kode etik dan kode etik organisasi Menciptakan kesadaran dan pemahaman menyeluruh tentang etika di semua karyawan Tinjauan of the applicable laws related to ethics A discussion of actual ethical dilemmas that employees have faced in their jobs A series of hypothetical ethical dilemmas used to create an interactive training environment with a discussion of possible solutions An outline and discussion of specific risk areas common in the company or industry Specific issues that should be covered include, but are certainly not limited to: Holding a second job Authority of employees to grant discounts to customers Gifts (there may be a limitation on receiving all gifts or gifts over a certain value) Whether employees may have personal financial dealings with or invest in companies that supply materials to or buy m aterials from your company Office romances Confidential information How to use company funds Privacy policies Whether employees families may take advantage of employee discounts Whether employees may use fictitious names while conducting business Harassment of all types Employees performing acts of hospitality toward public officials Bribery Prohibitions on all illegal activity Kickbacks Competing with the company Insider information Borrowing or lending money Recruiting employees to work for another organization not related to the company Conflicts of interest Campaign contributions Investigations of ethics violations Disciplinary action for ethics violations It is also important that training programs are reviewed periodically for effectiveness, currency, and reference to new laws. Orientation Because orientation is generally a workers introduction to your organization, its important to do it well. Properly introducing and assimilating new employees into the company will have a real effect on the job they do in the future. In fact, studies show that the impressions a new worker forms during the first weeks on the job have a significant impactpositive or negativeon long-range performance and job satisfaction. Orientation is where most of these first impressions are formed. During orientation a new employee needs to learn basic information about your company and the new job. There are six main objectives of new employee orientation: To welcome new employees on board and make them feel comfortable. To facilitate adjustment to the job. The sink or swim method of introducing employees to a new job is counterproductive and may permanently damage the employees relationship with you, the job, and the company. A good orientation program conveys all the initial information employees need to know about their jobs during the first few weeks. To acquaint new workers with the companyits mission, its markets, its operation, and its people. To inform new employees about a broad range of company policies that affects all aspects of their work and their relationship with the organization. To complete required paperworkall the forms and documents that must be completed during the first few days on the job. To open the channels of communication through which employees can obtain information, ask questions, and discuss job problems. You will rely on effective two-way communication not only during the orientation process, but also throughout your professional relationship with an employee. Orientation should not be done all at once on the employees first day at work, but should happen over a period of weeks as part of the new employees progress toward maximum productivity and to provide an ongoing check on how much the employee is learning as well as what problems he or she is experiencing. The following activities should be at the top of the list for the first day of a new employees orientation: Welcome. Supervisors should be sure to welcome new employees personally and let them know that the company is glad to have them on board. Introductions and workplace tour. New employees should meet at least some of their co-workers and get a tour of the facility, including the locker room, cafeteria, vending machines, rest rooms, and so on. Paperwork. Supervisors should make sure the employee has time at some point to complete any paperwork that must be turned in to Human Resources that day or the next morning. Keys, equipment, etc. This is the time to issue any keys, equipment, parking passes, badges, or other items the employee will need. Job description. Supervisors should take time to sit down with new employees and be as specific about duties and responsibilities as possible. They should review the job description and describe a typical day on the job. They should also explain the importance of the position and how it fits into the operation as a whole. Expectations. Supervisors need to talk to new employees about their expectations and performance standards. They need to explain how performance will be monitored and evaluated. They should also outline the critical skills needed on the job and establish priorities. Department procedures. Important department procedures should be reviewed on the first day, including how to record time worked, call in sick, and adhere to safety procedures. Questions. Supervisors should take the time to answer the employees questions as they go along. There is a lot of information to take in all at once, and new employees need to be assured that everything will be reviewed in the days ahead. Job assignment. It is also important to assign a meaningful task. A first work assignment that will get the employee involved in the job needs to be integrated into the day. It can be something simple like watching and helping a co-worker perform a task the new employee will be doing, reviewing files from the previous jobholder, or becoming familiar with a piece of equipment. Makan siang. The supervisor should either personally have lunch with the new employee or have an employee in the department take the new employee to lunch. End of the shift. Its important to end the day on a positive note. Before the employee leaves at the end of the shift, the supervisor should spend some private time with the employee to review progress made on the first-day work assignment and answer any additional questions. If at all possible, touch base with the new hire yourself at the end of the day. On the second day, the supervisor can continue with any items left over from the first day. The supervisor can also get started with more in-depth job training. The new employee can also begin another job assignment to be completed with the help and guidance of an experienced co-worker. End of the first week. By the end of the first week, job training should be well under way. The new employee should be familiar with the main orientation information and have had time to complete all necessary documentation. The employee should also have become more familiar with the job, the department, co-workers, and the larger facility. At the end of the first week, supervisors should schedule a formal meeting with the employee to make sure that he or she is adjusting to the job well. At that time, the supervisor can review the employees understanding of duties, responsibilities, procedures, and so forth. This meeting will also provide the employee with a chance to ask questions and for the supervisor to clarify any misconceptions about the job. The supervisor should meet formally with the employee again to discuss progress and answer questions. This gives the supervisor the opportunity to check on how well the employee is doing with job training and to discuss any problems concerning training or other aspects of the job. The formal orientation period will pretty much have run its course by this time. At this time, supervisors can give new employees a brief evaluation of their performance, identifying areas of strength and needed growth. This is a good time to review the performance appraisal process so that the new employee knows what to expect from the first review. Supervisors can also take this opportunity to discuss future training needs with the employee. Basic Training for New Supervisors Imagine being promoted to supervisor after a few months on the job, required to complete reports for weekly meetings that might as well have been in another language, and thrown into the job of supervisor with little guidance. Unfortunately, this scenario is fairly typical. Employers promote employees on the basis of their technical expertisenot on their leadership skillsand often dont teach them how to adapt to their new supervisory role. Both employer and employee can be disappointed when new managers dont live up to expectations. Worse still, new supervisors can make potentially costly mistakes. Thisbaptism by fire approach can lead to poor results that may affect the companys bottom line and cause problems with employee morale, turnover, or even lawsuits if an untrained supervisor runs afoul of employment laws while conducting a job interview. If top performers are to become top managers, they need a formal training program. One critical element of an effective training program is the timing of the training. The amount and type of training are also important. The material should also be offered in small increments, offering short instruction time and the opportunity for new managers to practice their new skills. Follow-up discussions about what new methods were effective on the job can also be helpful. And follow-up training can be targeted toward specific areas where a new supervisor may be having trouble, such as delegation of tasks. Training is often wasted if it is not tied into things new supervisors deal with in day-to-day operations. The following items should be covered when training new supervisors: Understanding legal and union contract information. New supervisors need a comprehensive course in federal and state employment laws. In a unionized environment, employees may never have become familiar with their own union agreement. As supervisors, they need to know the proper disciplinary procedures to follow to avoid grievances. Since youre going it alone, dont hesitate to ask the union representatives to help you with this type of training. Many new supervisors may be required to hire new employees, yet they have no experience with the legalities of interviewing or with the fine art of matching applicants to the right jobs. When training in these skills, role-plays and mock interviews can be a big help. Having a new supervisor sit in on an interview done by one of your most experienced supervisors could also be beneficial. Of course, legal issues faced during the hiring process need to reinforced. Adjusting to the new role of supervisor in relation to former co-workers. New managers should be prepared for the fact that their relationships with their former peers will change. Conducting a training session with both new and experienced supervisorsthose who also came up through the rankscan be a great way for new supervisors to hear how others have handled this sometime sticky problem. As top performers, many new managers have difficulty letting go of the temptation to do the work and must learn to rely on subordinates to get the job done. When those subordinates used to be co-workers, they may find it especially difficult to delegate. Help them see that delegating not only frees up their time for their new tasks, but also gives their team members a chance to shine as they succeed at new duties. Providing constructive feedback. Many managersboth new and experiencedavoid giving employees corrective feedback. Confronting employees behavior can be unpleasant and can cause the employee to react negatively. Rather than face these consequences, managers often procrastinate or ignore poor performance. Help new supervisors see that the better practice is to correct small problems as they come up, rather than waiting until an employee becomes a disciplinary problem. Training for supervisors in this area should be designed around their real-life problems on the job. After learning the basics on how to give feedback, the participants can spend the remaining time role-playing scenarios in which they practice giving corrective feedback. This should provide supervisors with enough confidence to return to work ready to give regular feedback. New supervisors have only seen your performance management from one side of the desk. Now they will be in charge of writing and delivering performance reviews. Along with training on giving constructive feedback, you need to provide new supervisors with the nuts and bolts of your companys performance management system. Most new supervisors have been hired for the job, or promoted into it, because management saw leadership potential in them. Even so, almost all supervisors can benefit from leadership training to reinforce their innate tendencies and help them learn how to motivate others. Todays workers, from salespeople to factory workers to managers, need far more education and training than did their predecessors simply to maintain their jobs today, and handle the expanded duties they may have tomorrow. Experts recommend that businesses seek partnerships with local and state high schools, technical schools, community colleges, and government agencies to enhance basic educational skills (e. g. math calculations, good writing skills). Employers can set up school-to-work programs, apprenticeships, or mentorships for new employees and for adults seeking to strengthen or redirect their work skills. Beyond this, employers can develop specific skill training tailored to their own workplaces, to teach employees how the job is done, how the particular employer wants the job to be done, and how the job is likely to be done in the future. Diversity training refers to an employers attempt, through training programs, to create a workforce where employees of both genders and all ages, ethnic groups, races, and religions, as well as those with disabilities, are represented at every level throughout the company and are able to work harmoniously. It is about acceptance of others based on their contribution to the workplace and their capacities as human beings. Diversity programs are critical to an organization, but they must be extremely well done to be effective. Often, outside consultants offer diversity training in combination with sexual harassment training. Keep Track of Training With all you have to do as an HR practitioner, it may seem that documenting training is just one more task on an already endless to-do list. But the few minutes you take to document training sessions are well worth it. Documenting your training efforts serves several purposes. It helps you track your efforts and see who was trained, what they were trained on, and what future training might be needed. Because training program participation and presentation must be free of discrimination, documenting your training efforts provides a record that all employees have fair and equal access to training. It provides proof to such agencies as OSHA and the U. S. Department of Labor that you are complying with federal and state training requirements. The basics of documentation show how, why, and to whom training was presented. In addition, by going beyond the basics and documenting individual successes and failures in training, you will be in a position to follow up with additional training where necessary. Additional Training Concerns Discrimination Employers must be especially careful that their training programs are free of discrimination in selection and presentation. Performance evaluations of trainees should be reviewed for possible discrimination, and training documentation should be kept in a separate file. Breaking Through Language Barriers As more and more non-English-speaking workers join the workforce, ensuring that the non-English-speaking employees in your company understand and can implement training is critical to your organizations success. Here are some strategies: Use native speakers as trainers. Training for Hispanic employees and other non-English-speaking employees has traditionally been limited to an Anglo speaker with a translator in front of the class. Much can be lost in the translation. If at all possible, provide trainers who are native speakers. Keep class size small, and encourage student participation. Be aware of cultural differences. Cultural differences often interfere with training outcomes. For example, many Hispanic workers may be reluctant to disobey work orders, even if unsafe or potentially deadly, out of a sense of duty or respect for authority. Sexual harassment training might be problematic for female employees of certain religious backgrounds who would be reluctant to confront a harasser directly. You will want to take into account such potential differences in planning and conducting training. Provide hands-on training. Paper-and-pencil tests are ineffective for a worker population with limited education and literacy. Instead, use a hands-on approach where no written tests are required, and content is taught through an actual live demonstration. Training Time as Compensable Hours Training programs conducted during regular working hours constitute work time and must be compensated as such, according to the federal Fair Labor Standards Act (FLSA). After-hours training need not be compensated if: Attendance is entirely outside normal working hours and is voluntary (attendance will not be found voluntary if the employee is led to believe that attending is critical to his or her job). The training is not directly related to the employees present job. The employee does not do any productive work during the program. A training program is considered directly related to the job if the training is designed to help the employee handle the present job more effectively (but voluntary attendance at school outside the workplace, after hours is not work time, even if it is related to the employees present job). Time spent in training for a new job or in the development of new skills is less likely to be classified as compensable work time. For comprehensive information, see the national Fair Labor Standards Act (FLSA) section. FREE White PapersPlan-Do-Check-Act (PDCA) Also known as the PDCA Cycle, or Deming Cycle Go round the Plan-Do-Check-Act cycle as many times as you need to. Something needs to change: Somethings wrong, and needs to be fixed, and youve worked hard to create a credible vision of where you want it to be in future. But are you 100 sure that youre right And are you absolutely certain that your solution will work perfectly, in every way Where the consequences of getting things wrong are significant, it often makes sense to run a well-crafted pilot project. That way if the pilot doesnt deliver the results you expected, you get the chance to fix and improve things before you fully commit your reputation and resources. So how do you make sure that you get this right, not just this time but every time The solution is to have a process that you follow when you need to make a change or solve a problem A process that will ensure you plan, test and incorporate feedback before you commit to implementation. A popular tool for doing just this is the Plan-Do-Check-Act Cycle. This is often referred to as the Deming Cycle or the Deming Wheel after its proponent, W Edwards Deming. It is also sometimes called the Shewhart Cycle. Deming is best known as a pioneer of the quality management approach and for introducing statistical process control techniques for manufacturing to the Japanese, who used them with great success. He believed that a key source of production quality lay in having clearly defined, repeatable processes. And so the PDCA Cycle as an approach to change and problem solving is very much at the heart of Demings quality-driven philosophy. The four phases in the Plan-Do-Check-Act Cycle involve: Plan: Identifying and analyzing the problem. Do: Developing and testing a potential solution. Check: Measuring how effective the test solution was, and analyzing whether it could be improved in any way. Act: Implementing the improved solution fully. These are shown in Figure 1 below. There can be any number of iterations of the Do and Check phases, as the solution is refined, retested, re-refined and retested again. How to Use the Tool The PDCA Cycle encourages you to be methodical in your approach to problem solving and implementing solutions. Follow the steps below every time to ensure you get the highest quality solution possible. Step 1: Plan First, identify exactly what your problem is. You may find it useful to use tools like Drill Down . Cause and Effect Diagrams . and the 5 Whys to help you really get to the root of it. Once youve done this, it may be appropriate for you to map the process that is at the root of the problem. Next, draw together any other information you need that will help you start sketching out solutions. Step 2: Do This phase involves several activities: Generate possible solutions. Select the best of these solutions, perhaps using techniques like Impact Analysis to scrutinize them. Implement a pilot project on a small scale basis, with a small group, or in a limited geographical area, or using some other trial design appropriate to the nature of your problem, product or initiative. Our section on Practical Creativity includes several tools that can help you generate ideas and solutions. Our section on Decision Making includes a number of tools that will help you to choose in a scientific and dispassionate way between the various potential solutions you generate. The phrase Plan Do Check Act or PDCA is easy to remember, but its important you are quite clear exactly what Do means. Do means Try or Test. It does not mean Implement fully. Full implementation happens in the Act phase. Step 3: Check In this phase, you measure how effective the pilot solution has been, and gather together any learnings from it that could make it even better. Finding This Article Useful You can learn another 42 problem-solving skills, like this, by joining the Mind Tools Club. Depending on the success of the pilot, the number of areas for improvement you have identified, and the scope of the whole initiative, you may decide to repeat the Do and Check phases, incorporating your additional improvements. Once you are finally satisfied that the costs would outweigh the benefits of repeating the Do-Check sub-cycle any more, you can move on to the final phase. Step 4: Act Now you implement your solution fully. However, your use of the PDCA Cycle doesnt necessarily stop there. If you are using the PDCA or Deming Wheel as part of a continuous improvement initiative, you need to loop back to the Plan Phase (Step 1), and seek out further areas for improvement. When to Use the Deming Cycle The Deming Cycle provides a useful, controlled problem solving process. It is particularly effective for: Helping implement Kaizen or Continuous Improvement approaches, when the cycle is repeated again and again as new areas for improvement are sought and solved. Identifying new solutions and improvement to processes that are repeated frequently. In this situation, you will benefit from extra improvements built in to the process many times over once it is implemented. Exploring a range of possible new solutions to problems, and trying them out and improving them in a controlled way before selecting one for full implementation. Avoiding the large scale wastage of resources that comes with full scale implementation of a mediocre or poor solution. Clearly, use of a Deming Cycle approach is slower and more measured than a straightforward gung ho implementation. In true emergency situations, this means that it may not be appropriate (however, its easy for people to think that situations are more of an emergency than, in reality, they really are. ) PDCA is closely related to the Spiral Development Approach which is popular in certain areas of software development, especially where the overall system develops incrementally. Spiral Development repeats loops of the PDCA cycle, as developers identify functionality needed, develop it, test it, implement it, and then go back to identify another sub-system of functionality. Key Points The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle provides a simple but effective approach for problem solving and managing change, ensuring that ideas are appropriately tested before committing to full implementation. It can be used in all sorts of environments from new product development through to marketing, or even politics. It begins with a Planning phase in which the problem is clearly identified and understood. Potential solutions are then generated and tested on a small scale in the Do phase, and the outcome of this testing is evaluated during the Check phase. Do and Check phases can be iterated as many times as is necessary before the full, polished solution is implemented in the Act phase. Situs ini mengajarkan keterampilan yang Anda butuhkan untuk karir yang bahagia dan sukses dan ini hanyalah salah satu dari banyak alat dan sumber daya yang akan Anda temukan di Mind Tools. Berlangganan newsletter gratis kami. or join the Mind Tools Club and really supercharge your career
No comments:
Post a Comment